快消人创业,做区域统仓统配实操案例
来源:36氪 2019-08-19 11:06 合肥创业网
  
统仓统配,近几年一直是热门话题,入局的人不少。但大多是有快消从业经历者为主,经销商居多。

尝试至今,无论是转型做统仓统配,还是延伸业务范围做统仓统配,都或多或少遇到一些问题。这对有些门外,想跃跃欲试的人,造成不少心理负担。统仓统配,到底能不能干,到底该怎么干?

统仓统配,是一门全新的生意,不亚于一次从0开始的创业。无论对想入局的人,还是已经入局的人来说,放下过去成功生意的经验,卸下存量资源的包袱,回归生意的本质,或许能让你在这条路上,走得更加坦然。

如果以创业心态面对,或许能更加沉着应对,毕竟是一次创业,创业哪有不曲折的。近日,新经销与创业一年多,湖北天露智慧物流有限公司总经理彭能钢先生,交流了一番。

快消人创业,做区域统仓统配实操案例

2018年3月,统仓统配立项,5月完成仓库租赁,发展至今,1年半时间,12000㎡的仓库,已经有27个客户,预计8月能实现盈亏平衡。

如果抛去中间整顿时间,天露物流实际经营时间1年左右。在这么短的时间,能实现盈亏平衡,这个成绩算是少见。虽然天露物流还谈不上真正成功,但与彭能钢先生交流后发现,这1年多时间,走过来的经验值得行业内的人思考和学习。

因此,本篇围绕着天露物流的创业经历,谈谈作为一个“新手”如何践行统仓统配。一些关键点与其他的践行者有哪些区别,为何这么操作。希望能给入局者,或即将入局的人提供一些启发。

从0到1,创业三步曲
创业,最难的是开始,做城配更是如此。虽然快消城配“叫嚣”多年,但一直没有标杆性的企业,或者可以完整对标的快消品城配企业可以参考。彭能钢解释道,一个典型的特征,在领域目前还没有一个年收入5000万的企业出现。

没有对标,又是创业,所以彭能钢把从0到1阶段,视为“开荒”。开荒阶段最重要的三件事便是:找仓,找人和找货。

快消人创业,做区域统仓统配实操案例

1. 找仓

什么样的仓最适合?前期要不要高位货架?

彭能钢告诉新经销,在武汉,我前前后后看了接近20个仓库,把武汉的14个行政区域的仓几乎都看了一遍。目前天露物流的仓库,离武汉一环直线距离15公里,临近2公里就有一个高速路口,确保外来的货容易进,市内的货容易出。

在仓库成本方面极具性价比,不到20元/㎡。在武汉三环地段,拥有绝对的优势。找仓库,最好也是最笨的办法,就是多跑多看多找!

10000平㎡的仓库,彭能钢也是做了一番对比分析:武汉大经销商的仓库,平均下来也能到五六千平。如果天露物流的仓库拿小了,仓库还没别人的大,可能与经销商谈合作的机会都没有。

不上高位货架,尤其是在前期。一方面是因为成本高,上了高位货架就意味着要上高叉,可能什么生意没做,几百万的硬件成本就投入进去了;另一方面,前期总是要试错的,上了立体货架,可能就需要建立相对标准化的服务体系。

无论是硬件,还是软件,看起来高大上,但都有可能成为创业初期的障碍。彭能钢透露,公司引入“成普恒和”的仓配管理系统,也是在19年年初。只有当前期基础的摸索完,再上系统,才有可能能事半功倍。

因此,高位货架的背后,不仅仅是成本,更需要一套标准化的仓内管理体系,前期尽量还是不上的好。

2. 找人

关于找人,彭能钢说到,初期组团队时,人是最难招的。连像样的办公室都没有,没有稳定的业务,仓库是空的,设备是租来的,不知道的还以为是“皮包”公司,担心工资能不能发出来。

有一件事让彭能钢至今难忘,当时招一个财务人员,人到仓库填简历,填了一半走了。什么话也没有说,招呼也没打。

彭能钢认为,创业初期招人,不要挑肥拣瘦,要先有三五个人动起来,能把基本的部门搭起来,然后再进行优化。天露刚开始创业半个月才招了3个人,其中一个还是熟人。

中层管理者如何找?虽然快消城配隶属于物流行业,但找人一定不是先找有物流经验的人,而是先找懂快消品的人,最好的人是懂快消,懂商贸,懂系统,懂物流,还懂管理。当然,这样的管理者几乎不存在。

彭能钢告诉新经销,快消城配是一个非常细分的版块,没有现成的人可以拿来用。比如招运营经理,1年时间换了4任。前三个都是科班出身,在原有的企业做得也非常优秀,但不懂快消,不懂商贸,所以搭配起来很吃力。即使努力做事,但总踩不到点子上。

关于合伙人和股东,目前天露物流的两个股东都武汉地方的超级大商,一个是茅台、五粮液、白云边的经销商;一个是劲酒的经销商。彭能钢本人也从事快消销售管理多年,另外一位合伙人是原糖烟酒周刊湖北发行站的站长,所以合伙人在商业资源这块,非常丰厚。对于下一步的招商,也起到了关键作用。

很多地方经销商转型统仓统配,以为拥有了很多经销商资源,但事实上,开门做生意,要的不仅仅是经销商朋友,还需要背后的资金实力,江湖地位。另外,做统仓统配是一个跨多品类的仓配,而非仅仅是酒水、饮料。举个例子,在饮料的经销商圈子有名气,但在调味品,粮油品类圈子,可能听都没听过。无论是合伙人,还是股东,在搭配上也需要进行资源上的互补。

3. 找货

找货跟找人一样,前3个是最难的。

彭能钢回忆,刚开始的3个客户,一个是招商负责人的客情关系,做喜之郎的经销商;一个是“游泳酒”的经销商,我个人的老同事,客情关系;一个是做怡宝水的经销商。

其中最难谈的是喜之郎经销商,前后谈了两个月,几乎每个月都是谈三四轮。什么都没有,经销商不信任,怕你跑。

为了前期能尽快招到经销商,在收费方面,天露物流没有采取标准化的收费方式,也是最简单的笨办法,跟客户算账。

快消人创业,做区域统仓统配实操案例

经销商现有的仓配多少钱,什么位置,人员工资,车辆成本.......各项一加,再算总销售量多少件,最后再给一个双方都能接受的价格。彭能钢告诉新经销,既然公司已经开门做生意了,人也招了,仓也租了,前期亏损是必然的。

前期招商,不要设计太多规则和标准,业务不进来,再多的规则和标准都没有用。业务进来,做好服务,在服务过程中优化业务标准,磨炼队伍,试错迭代。

总结天露物流的“创业三步曲”:

找仓—成本和位置是核心考量的基础要素,其他硬件和软件,先放一放,让生意动起来再逐步引入。硬件和软件的引入过程,也是业务模式不断试错迭代的过程。

找人—基层员工先招,再优化;中层干部,要懂行业,懂经销,再逐步培养。不熟悉业务场景,再强专业的技能可能也无所适用;高层合伙,要能在资金、资源上要有互补。

找货—成本计算法。先有业务运转才有经营数据,有数据才能找出问题,有问题才能找到解决方法。

彭能钢告诉新经销,“开荒”阶段,大概花了1年时间,实现了基础业务的运转。第二阶段,大概是2018年6月到今年的12月,目前天露物流正处于第二阶段的尾声,核心目标是完成两件事:第一止亏增收;第二建立相对标准的服务。

止亏增收,建立相对标准服务
彭能钢说到,从6月和7月的财务数据看,已经实现了每月收入的增加和亏损的降低,从目前已有的数据看,8月天露物流就能达到收支平衡。

止亏增收是结果,不是目标。要实现目标,必须要有相应的过程措施,而这个过程措施就是建立相对标准化的服务。

天露物流有两个红线原则:1. 不代收货款;2. 不参与交易。另外,在合作分工的流程上,天露物流要求所有合作的经销商,必须指定有且唯一一个对接人。统一口径,统一信息传递路径,所有事情通过对接人沟通,订单下发,订单回执,财务数据,货物数据。除外对接人其他所有人的指令均不接受。

据彭能钢透露,从2019年6月5日到8月6号,天露物流以公司名义起草了一份告知函,下发给货主,告知仓储管理、运输配送的标准和细则,在这个过程中,需要客户配合哪些,流程是什么,让客户一看就明白。

在收费标准上,由于前期是“按需定制”,相对比较粗放,后期天露物流以不同品类为标准,设计相对标准化的收费明细。30个客户,以品类划分,确定4-5个大类目(酒水、饮料、调味、百货等),一个品类一个收费明细。

在计费方式,天露物流也尽可能去繁就简,一种按件收费;一种是按吨收费,比如怡宝水,大流量大单品类型。(具体收费的逻辑,下文阐述)

前两个阶段,开荒期和梳理期,据彭能钢透露今年12月份,天露物流下一阶段将进入精细化运营阶段,核心要做三件事:第一,延伸供应链的金融业务;第二,进出口贸易的国际货运代理;第三,启动城配冷链业务。

关于规模,收费,配送
以上是整体天露物流从0到1的实操路径,当然只说这些还不够,我们必须了解天露物流背后的逻辑。所谓知其然,知其所以然。

1. 规模

不少经销商转型统仓统配,喜欢谈规模,总以为有了规模自然就有了效益,美名其曰的“战略亏损”。如果从行业角度看,城配领域一定是要讲究规模效应的,但要落地到单一城市,单一的创业个体,即使背后有资本的加持,建议还是先放下规模。

既然是创业,忘掉规模、效率、数据这些,先看作是一门生意,生意的本质就是赚钱,不赚钱的生意永远带不来可持续的发展。

规模放心里,赚钱放嘴上,这是创业做统仓统配,初期就要定下的大调子。另外,永远不要觉得我有充分的资源,所以我有能够做。资源,永远不会是你成功的关键因素,充其量只是多了一罐燃料。

2. 收费

我很奇怪,每次新经销邀请统仓统配的专家或者创业者在社群内做分享时,到了提问环节,都会问同一问题,“你们是怎么收费的?”

“收费方式有那么重要吗?”创业初期的收费,运营中期的收费,其标准都不尽相同,可具备参考价值吗?再者说,别人的收费标准不一定适合你,别人的收费标准也不一定是对的。

关于收费,到底该如何考虑。首先业务稳定期的收费标准,是没有参考意义和价值的,只看别人成功的做法,你永远找不到适合自己的。

7月份在上海,我拜访了区域B2B平台-快来掌柜的创始合伙人杨启明先生,谈及运营,有一点让我印象深刻:当每一个订单产生的时候,我就知道这一个订单,我是亏本还是盈利,亏多少钱,赚多少钱,我能立马知道。(注:后期新经销将单独撰文,详细解读“快来掌柜”)

在跟彭能钢先生交流的时候,他也告诉我,不管商品是什么,高货值还是低货值,重货还是泡货,当商品放在配送车上,我就知道这一单能赚多少钱。收货主多少费用,就给司机相应的费用,自己预留一部分费用。

所以,无论是按件收费,还是按体积收费,按重量收费,设计收费标准的核心目标是:清楚地知道,我这一单货是否赚钱,赚多少,哪怕是平推出去。仓配虽然是一项服务,但服务的背后必须要进行量化。只有量化的数据,才能指导企业的经营。

3. 配送

几乎90%以上的统仓统配创业者,在配送方面都是自有车辆,自有司机。但无论是快来掌柜还是天露物流,都是采取“承包制”,合同车辆和司机。

据彭能钢介绍,创业初期,天露物流采取了多种形式,少量的自有车辆,加上社会闲散车辆,再加上部分地方有力的承运商。未来天露物流在配送环节上将全部取消自有车辆和司机,采用甲乙方合作的形成。

此时,司机是一个体创业者,天露物流能提供稳定的业务:司机想多赚,可以早6点晚8点;想轻松一点,可以早8点晚5点,即使一天不来,也没关系。通过这样的形式,会节省大量的管理和沟通成本。

除此之外,在彭能钢的规划中,在车辆方面,天露物流会采取“双租赁”模式,天露物流将以批量采购的形式,向上游的汽车厂商,或汽车经销商,以较低的价格分期付款采购。然后在向下游的承包司机,以月租金的形式,分期付款给司机。

天露物流与司机签订合约,给予司机提供稳定的业务量,与此同时,对司机进行培训和约束,从着装、话术,到硬件软件的使用,天露物流会制定一套标准。当然,也会配套有宿舍,最终希望天露物流是一个业务平台,司机在平台上“创业”。不规定干多少活,只制定相应的奖励标准,多劳多得。

这样做的好处是,以市场化的方式,通过制度和系统管控流程,减少管理成本和潜在的劳务风险,让司机以业务合伙的形式,提升工作的积极性。

写在最后
快消城配,是一块难啃的骨头。天露物流,尚谈不上成功,但能在1年半的时间,做到如此的成绩,并有一套自己的理解和打法,不容易。

我问,“彭总,相比其他快消城配创业,你有什么优势?”

他说,“创业初期,先不要设计条条框框,严格的标准和制度都过去理想化。先放下行业红利、行业趋势、行业规模这些,不断试错试点,怎么有效怎么干!可能我的打法比较野一点,主要是想着先让自己活下来。活不下来,说得再漂亮,都没用!”

他继续说到,“最近我在看华为的《以奋斗者为本》,我觉得创业史就是一部奋斗史,这里面离不开为之奋斗的每位参与者:团队,股东,合作伙伴,以及在一开始就信任支持你的客户!”   (作者:袁来)

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