创业,在于「在对的时间做对的事」-合肥创业网 合肥市百帮创业服务中心网站 百帮在线

创业,在于「在对的时间做对的事」
来源:第一财经 2022-01-28 10:39 合肥创业网
  节奏把控,对创业成功率非常重要

要想提高创业的成功率,创始人对创业节奏的把控非常重要。

这个节奏不是带节奏,而是不同阶段的规律和把控。我们大致可以把创业分成三个大的阶段:从0-1的验证期;从1-10的成长期;从10-100的成熟期。

这三个阶段对于能力和资源的要求都是完全不同的,能力、资源与阶段错配,往往是企业失败的根源,节奏把控好是对于创业者和一号位最核心的一个能力要求。

从0-1的验证期

验证期标志性的特征是,从零开始到你能够吃到你所在的细分领域3%以上的市场份额,你具备一个显著的特长,能够成为行业的天花板。

在这个阶段,企业是没有真正的竞争对手的,主要是和自身的成长速度在竞争,因为领先者根本不会把你放在视野里。

这个阶段,对于企业而言,最重要的是充分发挥自己的特长,这个特长容易被原有的领先者忽视,但是对于用户是有价值的。

比如特斯拉早期的三电系统能力,比如蔚来汽车的用户服务能力,比如小鹏汽车的智能驾驶能力,比如理想汽车面对家庭用户群体的产品能力,比如汽车之家早期的汽车产品库能力。

虽然很小,但是有巨大的用户价值,而且可以做到在这个特长下的行业天花板。

这个阶段,对于管理者而言,最重要的同样是发挥自己的特长,尤其是专家型的能力特长,每一个管理者必须深入到业务的每一个细节中去,抓大不放小。

这个阶段,企业的综合管理者越少越好,每一个管理者最好都是自己领域的技术专家或业务专家。

无论是企业还是管理者,特长并不是打开什么任督二脉,而是扎扎实实的投入,集中一个火力点,十倍于他人的人才和资源的投入,没有任何捷径可走。

如果你的兜里有一分钱,你的招聘里能多一个人,就把这些钱和人投入到企业的特长和对应的专家上去。

你的钱、你的人、你的特长必须是诚实一致的,脑子里想的,嘴巴里说的,实际在干的,金钱投入的,都是一致的。

很多行业领先者在行业转型和技术转型的时候之所以不成功,也是因为不愿意再干从0-1的阶段,这是大企业转型失败的根源所在,也是后来者和新势力们的机会所在,任何企业面向一个全新的生产力和生产关系,都不可能跳过从0-1的阶段。

总结一下:从0-1这个阶段企业的特长是最重要的,管理者的专业特长是最重要的,并以3%细分市场的获取为目标去快速成长和验证。

从0-1也是最难的一个阶段,据统计,96%以上的创业企业都会在从0-1的阶段就结束了,最近几年这个失败比率我认为会更高。

对于创业一号位而言,如何抵挡住各种诱惑,如何不被竞争、舆论、股东等外部因素带偏节奏,包括面对巨大压力和企业生死的时刻,仍然能够坚持和不放弃,心力强大是很关键的。

哪个完成了从0-1的企业不是多次从ICU(重症加强护理病房,隐喻经历重大挑战)里爬出来的?

这就是对于创业者最核心的考验,更是千金难买的成长。

从1-10的成长期

完成了从0-1的验证,从1-10也很容易让很多活下来的企业仍然走向失败。

成长期标志性的特质是,这个阶段你的规模会增长10-100倍(根据行业而定),你会面对各种竞争,因为你开始侵入领先者和既得利益者们的领土。

有两点基本上决定了生死:

第一,你必须继续保持你从0-1验证期所建立的优势,这一点的疏忽是大多数企业从1-10快速死亡的根本原因。

从1-10的最核心的业务动作是把之前建立的优势持续放大,而不是从零开始构建新的优势,放弃原有的优势。

第二,在坚持放大优势的前提下,必须考虑竞争的要素,也就是必须面对竞争做更多必要性的工作,记住,是必要性,而不是选择题。

比如管理和系统,技术的研发,供应链的培养,商业化的能力等等。

从1-10的竞争,是保持特色前提下的综合竞赛,持续保持特色和补足综合能力,缺一不可。

在1-10阶段失败的企业,可以确凿地说就是这两个问题:没有延续自己的特长;没有补上竞争的短板。只要有一个没做到就结束了。

这个阶段,对于管理者而言也是一样的。

首先,你要继续发挥自己的专业特长;

其次,你还必须快速提升自己的职业性。

我说的职业性是一种更高级别的心智,是一种可以理解别人,并给出自己解决方案帮助对方的心智模式。

要想带领更大规模的团队,理解别人是第一重要的训练。

去观察和理解身边的人的优势和问题,以及背后的驱动力和原理,理解他们的驱动力和历史原因,让对方有安全感和信任(被理解),我们才能给出更好的解决方案,帮助团队获得成长,和不同的团队高效的协作。

作为管理者,从0-1比拼的是对自己的理解,从1-10则是提升对于别人的理解。

总结一下:从1-10的成长期,企业最重要的是坚持和放大你从0-1的特长,并补上竞争和快速增长会出现的致命短板。

对于参与者个人而言,仍然是持续增强自己专业的特长,但是必须补上自己的职业素养,即理解别人并给出解决方案的心智模式。

纵观整个创业,能够完成从1-10的企业,应该是千分之一的比率。总之,能做到的就活下去,做不到的就自然淘汰。

组织能力,是长期致胜的关键之一

当企业到了“1-10的成长期”,企业开始快速扩张,在这其中最重要的是:坚持和放大从0-1的特长,并补上竞争和快速增长会出现的致命短板。

而要达到这两点,背后的组织能力是关键。

创始人要把60%的精力放在组织上

随着科技的发展,科技会改变产品和技术,也会改变整个商业模式,这就需要组织的改变。

最后的核心是当我们的组织符合主流科技的时候,才会出现这样的产品技术,才会出现这样的商业模式,所以我看组织是长期致胜的一个关键。

商业的最大驱动力是科技,但是科技背后的驱动力是人。这些人都没了,这个企业一分钱不值。

所以,创始人需要把60%的精力放在组织上。

第一步就是招到适合的优秀的人。

如果人不够优秀,我们努力也没有用。是不是我们每个人都要招100分的,我认为也没有必要,我们更倾向于我们招到80分以上的人,然后大家一起往100分去成长。

百分级“明星团队”成员组成的初创企业,以十年为周期来看,成功率为零,这被无数次证明过了,但是大家还是往火坑里跳。

并且,在面试的时候,我一定会问两个问题:

第一个问题,在你的工作、职业生涯中,你想要的是什么?你的内心想要的是什么?

第二,基于你想要的,未来你想实现一个什么样的结果?

越是这种简单的问题,越骗不了人,当把这两件事情说清楚以后,其实很多问题就迎刃而解了。

第二步,建立HR系统、组织发展系统、IT系统,从而形成一个不断成长的体系。

第三步,让体系真正落地。

我的观点就是:大家因为痛苦而改变,因为改变之后受益而坚持。

我觉得也不是我们说了,我们讲了,我们帮了,员工就能够真正体会到这些东西,而是当他很痛苦的时候,遇到大的问题的时候,我们用整个组织系统帮助他去解决问题,不是替代他去解决问题,而是帮助他,让他自己有能力去解决问题。

问题解决后,他会变成一个受益者,能够坚持下去,也让周围的人受益。他是一个总监,他是一个VP,或者他是一个工程师,是一个招聘专员,我们都会这么去做,没有分别。

另外一个,就是我坚信的信任。

一些管理者老是觉得团队没有判断能力,执行力很差。我觉得很大一部分原因是他们瞎做判断,所以才导致执行力差。

为什么不让下属做判断?他们会说下属做不出更好的判断,我说这是胡扯。只是因为他们把所有的资源,所有的信息垄断了,是通过垄断来实现的,而不是靠有效的管理。

所以,我说只要能够把信息透明,把做好一件事情所需要的权力、资源和责任完全下放,我相信所有专业的管理人员和专业的工程师,能够做出更好的判断。

明确使命价值观

要成为一个顶尖的组织和企业,必须明确两点——使命和价值观。

第一,企业的使命是什么,为什么而存在。

第二,企业要有自己的价值观,价值观决定了我们遇到问题怎么判断。

一家公司的价值观绝大部分源于创始人和核心团队。理想汽车的价值观是我从自身的创业经历中提炼而来,相信这些价值观能帮助我们实现使命。

不断成长

成长对我而言是非常重要的内驱动力,每过一段时间回头看,如果我发现自己没成长,我会特别惶恐。

成长对我很关键,它让我整个人打开,去接受那些跟我不一样的、新鲜的人和事物,而不是上来就否定别人,认为跟我不一样的都是不对的。我们身边优秀的人、优秀的企业都可以给我们带来成长。

对组织来说也是这样,一定要不断成长,要有自己的生命力。

今天,公司与公司、组织与组织之间的竞争,已经不再是原来面对面地拼刺刀,而是组织迭代能力的比拼。

最后比的不是谁的起点高,而是谁的成长速度快,这是企业竞争的关键。

掌握主动权

我发现大部分人很多时候都是被动的,要掌握主动权,一定要经常问自己的内心:我们想要的是什么?

当你不知道自己想要什么,觉得一件事的影响因素都是别人的责任,你就丧失了主动性,被环境推着走。

只有清楚自己想要什么,才会更主动地为目标去付出和努力。大家身边真正掌握主动权的人,通常也是我们最认可和向往的那些人。

结果导向

结果导向的核心好处是它能够帮助自我驱动。作为一个管理者,我认为“没有功劳也有苦劳”这句话是对员工的伤害,而真正好的结果是对每个人最好的激励和奖励。

最后大家写了一黑板,总结出2条:

第一条是我们的原则——把消费者的利益放在第一位;

第二条是我们的判断方式——做正确的事,不做容易的事。  (作者:长江商学院)

来源:第一财经
关闭】 【返回顶部】 浏览:
【免责声明:本站所发表的文章,大部分来源于各相关媒体或者网络,内容仅供参阅,与本站立场无关。如有符合事实,或影响到您馦的文章,请用时告知,本站立即删除。谢谢监督】